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大家都知道，習近平總書(shū)記在今年的文化傳承發(fā)展座談會(huì )上對“兩個(gè)結合”做了進(jìn)一步論述，明確提出“第二個(gè)結合”，即馬克思主義與中華優(yōu)秀傳統文化的結合，是又一次的思想解放。

我們課題組正是基于中華優(yōu)秀傳統文化，尤其是王陽(yáng)明最重要的知行合一理論在現實(shí)中的實(shí)踐轉化。陽(yáng)明心學(xué)本身是關(guān)于人性的，而企業(yè)文化也是關(guān)于人性。

我們都知道價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，價(jià)值觀(guān)落實(shí)到行為上，養成行為習慣，是核心中的核心。但是我知道了就一定能行出來(lái)嗎？或者我這么做了就是我真的知道嗎？知行合一到底是怎么回事，知行合一為什么那么難？

王陽(yáng)明認為，知行本為一體，“知是行的主意,行是知的功夫;知是行之始,行是知之成”。就是說(shuō)我們的思想或意識和行為是一個(gè)不可分割的整體，只有這種整體性才能產(chǎn)生真正的知和真正的行，才能實(shí)現知道就能做到。

近代企業(yè)文化實(shí)踐來(lái)源于對價(jià)值觀(guān)的管理，結合管理學(xué)、組織行為學(xué)、傳播學(xué)等學(xué)科的內在邏輯和規律。如今又從企業(yè)文化建設躍遷到企業(yè)文化管理的新階段?，F代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾指出：管理是一種實(shí)踐，其驗證不僅在于邏輯，而且在于成果。但在企業(yè)文化管理方面很多企業(yè)往往缺少有效的抓手，缺少強有力的可靠工具和方法使企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)在員工行為上充分體現，進(jìn)而轉化企業(yè)文化管理成果。

馬云曾經(jīng)說(shuō)，如果企業(yè)有價(jià)值觀(guān)，一定要放到考核里面去，一條一條地考，才能變成行動(dòng)。我們堅持了很多年，阿里巴巴訓練了一批“鐵軍”出來(lái)，這些人真的很厲害。

為此，我們課題組從真知與真行入手，在價(jià)值觀(guān)行為轉化的新一輪探索中，將中華優(yōu)秀傳統文化，特別是王陽(yáng)明知行合一論與西方現代管理理論融會(huì )貫通，不斷創(chuàng )新轉化研發(fā)，取得了一些階段性成果。

這些成果可以用“五個(gè)有”來(lái)概括。

第一，是有成功案例。

第二，是有系統理論。

第三，是有成熟團隊。

第四，是有實(shí)操模式。

第五，是有數字化實(shí)施系統。

我以系統理論模型為框架來(lái)分享一些相關(guān)內容。

在企業(yè)文化的管理實(shí)踐上，需重點(diǎn)關(guān)注五個(gè)方面的結合，也就是解決為什么做的問(wèn)題（WHY）：

一是與戰略重點(diǎn)結合；

二是與經(jīng)營(yíng)管理結合；

三是與人力資源結合；

四是與榮譽(yù)體系結合；

五是與傳播系統結合。

先要解決“考什么的問(wèn)題”，也就是WHAT的問(wèn)題。

首先，確認企業(yè)有了較為成熟、系統和共識的價(jià)值觀(guān)體系。也就是企業(yè)的“核心價(jià)值觀(guān)”。

第二步，我們要明確企業(yè)文化管理的目的和目標。從目的來(lái)講，我們說(shuō)企業(yè)文化行為轉化、價(jià)值觀(guān)考核，不是為了考核，而是為了行為提升和正向教育，特別在國有企業(yè)，對人的選育用管方面，價(jià)值觀(guān)應當發(fā)揮作用。從結果來(lái)說(shuō)，要對行為轉化的結果進(jìn)行應用布局，不管是結合人力資源體系還是榮譽(yù)體系，我們都應該積極實(shí)踐，如果脫離了結果應用，這個(gè)過(guò)程就沒(méi)有那么扎實(shí)。

第三步，就是價(jià)值觀(guān)行為的分解和共識。這方面非常重要的原因在于，價(jià)值觀(guān)一般是一些概念性的，抽象的詞語(yǔ)，而我們通過(guò)共創(chuàng )共識工作坊，對文化價(jià)值觀(guān)進(jìn)行行為層面的共創(chuàng )共識，達成最大的認可，對文化行為進(jìn)行轉化倡導的制定。

這里我們一般采取的是“正向行思?”工作坊的方式，以紅綠燈模型思維，將價(jià)值觀(guān)倡導轉化為“綠燈倡導行為”、“黃燈標準行為”和“紅燈禁止行為”。在這步后，可以結合我們企業(yè)強大的宣傳體系，以各種創(chuàng )新、系統和全面的方式，來(lái)實(shí)施企業(yè)文化行為要求的傳播，如我們會(huì )采用“正行漫說(shuō)”的解決方案，以漫畫(huà)表現正負向行為，得到了好評。

前三步解決了“考什么的問(wèn)題”，第四步開(kāi)始解決“如何考”（HOW TO DO）的問(wèn)題。

第四步，項目推進(jìn)。在這個(gè)項目執行中，我們需要三個(gè)重要工具，也就是“三個(gè)一”，即，一次咨詢(xún)分解共識——包括對行為的分解和傳播；一套專(zhuān)業(yè)策略輔導——包括確立相關(guān)制度和操作流程；一個(gè)數字化執行系統——數字化執行能大大提高執行效率和執行質(zhì)量，同時(shí)能為企業(yè)培養相關(guān)人才，提升自主能力。

第五步，考核實(shí)施。價(jià)值觀(guān)行為轉化，最核心的問(wèn)題不是對照思想，而是對照行為，因為思想是不能被考核的，行為才可以被考核。因此，我們在考核過(guò)程中，需要嚴謹、求實(shí)、公平，具有說(shuō)服力。我們采取態(tài)度對照、案例佐證和行為檢視的方法。

第六步，考核主體要結合文化領(lǐng)導力。人們常說(shuō)，企業(yè)文化是一把手工程。我們把這個(gè)一把手擴展，每一個(gè)團隊，只要你帶人，都是這個(gè)團隊的“一把手”。以蓋洛普的研究認為，高層領(lǐng)導對基層員工的直接影響幾乎為0，基因員工的文化感受和踐行，實(shí)際上受到他的直接領(lǐng)導的嚴重影響，企業(yè)文化的踐行，一定是層層壓實(shí)，層層推進(jìn)，層層影響的。

因此，我們在做價(jià)值觀(guān)考核行為轉化提升時(shí)，一是要強調文化是一種“自我覺(jué)察”到“自我提升”再到“成為習慣”的過(guò)程，二是要強調團隊領(lǐng)導對下屬在文化行動(dòng)上的幫扶和督促。

最后，就是做到什么程度問(wèn)題（HOW MUCH）。

通過(guò)價(jià)值觀(guān)行為轉化量化考核，能使核心價(jià)值觀(guān)得到極度重視，結合經(jīng)營(yíng)管理，通過(guò)大數據的分析，企業(yè)文化的量化才是真量化，通過(guò)海量的真實(shí)數據分析，我們就能明確找到公司、單位、團隊、個(gè)人價(jià)值觀(guān)踐行的客觀(guān)情況，同時(shí)制定改進(jìn)策略和有效建議。 

目前我們已相繼在中核集團、中國建筑、越秀集團等卓越企業(yè)進(jìn)行了一些卓有成效的實(shí)踐；咪咕公司、江蘇交控東部公司也在積極推進(jìn)這方面的探索。我們還在其它企業(yè)進(jìn)行了專(zhuān)題交流。這些體制不同，企業(yè)文化各具特色且執行成熟度不同的企業(yè)，不約而同地將價(jià)值觀(guān)行為轉化和考核這一工具方法作為企業(yè)文化管理的一個(gè)有效抓手。

有人說(shuō)，企業(yè)價(jià)值觀(guān)是給自己一個(gè)系統重裝的機會(huì )，是我們在長(cháng)大后開(kāi)始試著(zhù)用文化重新養育自己。

企業(yè)通過(guò)愿景去激勵，使命去驅動(dòng)，價(jià)值觀(guān)去引領(lǐng)，領(lǐng)導力去影響，以及行為固化，品牌對外傳播等的系列貫通，旨在取得希望的成果。在這種貫通中，文化的真知真行，知行合一，價(jià)值觀(guān)行為轉化是核心。

讓企業(yè)文化更有效，讓員工成長(cháng)更有效，并且持續改進(jìn)，這是我們價(jià)值觀(guān)行為轉化課題小組提出的價(jià)值主張，也是未來(lái)企業(yè)文化管理提倡的價(jià)值主張。